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  • 再談服務與人的價值,海底撈新技術餐廳的服務重構,你學得會嗎?
    發布時間:2021-05-07   瀏覽量:140


    餐飲業是人類農耕文明和工商業文明的原生態結合產物,其主體和對象在當下都還同屬于滿足人類生存需求的范疇。在這樣的原始文化限制下,“人”一直是餐飲業的一大主體,無論是作為經營、服務與被服務、滿足與被滿足的核心主體都脫離不了對“人”的依賴。

    在筷玩思維看來,這也是餐飲業一直以來作為服務行業的根基所在。

    當代屬于信息文明,在信息文明的背景下,雖然人作為商業經濟的被服務對象的這一屬性依然未被改變,但“人服務人”這一傳統主體卻備受挑戰,比如無人餐廳是否會成為信息文明重構餐飲消費的一大路徑?這個商業可能一直屬于新餐飲探索與發展的前路之一。

    且跳出如此宏觀的視角,我們先回到餐飲業本身來思考,對于餐飲業需要人來做服務這件事兒,它到底意味著什么?是核心還是成本?是本質還是可用工具?簡而言之,我們探究的是:人作為服務的對象,這一主體在餐飲業應該如何被關注?

    技術的重構推動人的調動,海底撈試圖將后廚的人移到前廳做服務  

    從餐飲業核心的“人”這一主體來看,它可以分為三個部分:后廚部分、前廳部分是作為服務的主體,最后一部分是顧客,它屬于被服務的主體。這些不同主體之間的關照關系,就構成了餐飲業經營與消費上主客統一與主客轉化中的邏輯關系。

    從近些年餐飲業的發展來看,顧客作為被服務的主體一直很穩定,整個餐飲業也幾乎是為了這一部分而設立的,顧客更屬于餐飲業經濟的核心來源。反之,作為餐飲業服務的主體,餐飲員工這一角色卻持續受到挑戰。

    比如最早前從定崗制到通崗制,再到靈活用工,更包括近期隨著各種送餐機器人、炒菜機器人、機器動線等的賦能,一批打著無人噱頭的餐廳也逐步落地。行業目前分為兩派,一些餐飲品牌在逐步去人工,但也有一些門店在持續加重服務。

    從表面來看,上述兩者的指向各有不同,加重服務需要更多高精準人工,去人工起碼需要高精準的智能設備,有趣的是,這兩條截然不同的路卻在海底撈和海底撈子品牌下基本達成了統一。

    海底撈一直是服務的代名詞,在海底撈財報也可見其人工成本之高昂。2018年,海底撈首家智慧餐廳在北京落地,涵蓋了智能點餐、個性化鍋底、半自動菜品傳送帶等。2019年,海底撈旗下十八汆等子品牌們逐步落地,其特定的快餐式服務以精簡人工、顧客半自助的形式揭開了海底撈新服務玩法的序章,這是海底撈的服務與服務員這兩大要素的直接獨立化,更是一個新的開端。

    2021年,海底撈在上海開了一家全自動出菜的新技術餐廳,其門店后廚的機器手臂可以自動補菜、自動出菜,從后廚到餐桌基本可以全程自動化;此外還有自助配鍋機滿足顧客自主定制鍋底,門店還有私人定制調味師給顧客提建議等。

    海底撈上海新店的員工表示,“我們目前不是后廚無人化,而是在后廚的部分環節精簡了勞動力,比如用智能菜品庫實現了全自動菜品動線,我們目前并不是‘后廚無人化’的狀態”。

    海底撈品牌方指出,本次智慧餐廳升級一是為了提升食品安全,二是為了把后廚員工從繁重、重復的工作中解放出來,以此讓人工服務聚集到前端。

    新餐飲不再走無人餐廳的路子?餐飲業一直在重服務和服務降本提效間徘徊  

    海底撈身上服務的標簽至今猶在,而餐飲業自始至終也無法脫離服務行業的禁錮。

    問題的指向一直未變,無非就是深究服務到底是需要人來完成,還是可以通過科技來完成?這個問題也一直是部分新餐飲品牌們持續探索的原點。

    其深層指向是:人作為餐飲業的主體之一,應該如何實現服務本身的實際價值?服務作為餐飲業的核心,應該如何與人建立或脫離關系?

    早在2012年左右,國內就開始有了零星發展的機器人餐廳,這些餐廳用智能設備替代部分后廚員工、替代送餐人力,靠著新穎的玩法讓餐廳迅速走紅,即使到了2018年,大多無人餐廳一經落地都能迅速走紅,但這些新的機器人餐廳,大多不過一兩年就基本銷聲匿跡。

    問題出現在哪里?是機器人餐廳做菜難吃還是服務不好?亦或是消費者對于無人的服務不滿?

    由于產品是否好吃需要評估的維度過多,我們且將產品這個要素去除,以顧客點餐和買單為例,這兩個動作的具體呈現直接構成了傳統餐飲和新餐飲的一大實際區別。

    2020年疫情之后,即使是重視服務的麥當勞也經歷了一輪掙扎,先是人工點餐與數字屏幕點餐兼行,再到當下更多的麥當勞餐廳幾乎都以掃碼點餐為主,顧客通過掃碼點餐,同時支付,最后到自助取餐,整個外場幾乎可以做到90%-100%的全自助模式。

    除了收盤和清潔(也排除內場的廚房),麥當勞在外場顧客體驗端幾乎做到了全自助模式,而海底撈則是提高后廚自動化的比例,將全員集中到外場。

    且不論海底撈和麥當勞模式的差異何在,從其中我們明顯可見,海底撈做到了后廚環節很大程度的自動化,而麥當勞做到了外場(前廳)環節90%以上的自動化。將這兩方比較后,我們可以看出,餐飲業完全可以做到全餐廳80%以上的自動化或者全顧客自助服務。

    問題在于:麥當勞和海底撈在高度自動化、自助之后,它們并沒有像過往一樣直接去人工。

    以麥當勞為例,麥當勞外場點餐位置依然保留2-4名員工,他們的工作是給顧客提供點餐咨詢、出餐調度,包括幫極少部分顧客進行人工點餐,甚至充當送餐員等。

    對于“人”這一服務要素的思考,海底撈和麥當勞給出的答案很明顯,人既是服務,更是餐廳的核心要素;人既是成本,更是餐廳必不可少的構成之一。

    餐廳需要有服務,更要有“人”這一內核  

    從麥當勞和海底撈的品牌案例,我們可以看出兩者在服務范疇方面關于人的指向:1)、人依然既是服務的一大構成,更是餐廳的一大必備要素與基礎;2)、人的價值是連接,而非僅限于服務。

    服務端也同樣有兩大指向:1)、服務不僅僅是人的事兒,更是餐廳內容差異化價值的所在;2)、服務既是成本與消費連接,更是餐廳的一大必備構成。

    基于此,我們可以明確的是,餐廳作為經濟的產物,它需要有服務,更要有“人”這一內核。

    1)、服務與人這兩大必備要素的獨立性價值,決定了一家餐廳新的競爭優勢  

    傳統餐廳人工服務的價值并不大,它雖必不可少,但也經常備受批評。問題就在于傳統餐廳的服務和人這兩大要素通;祀s在一起,最終造成服務不是服務、人也不是人。

    在新餐飲模式下,服務要實現服務必然的價值,作為服務的人也得實現人存在的價值。

    以大米先生等食堂模式為例,顧客進門自己選菜,服務員則給顧客遞菜、補菜,同時又通知后端菜品的實際動向,當顧客走到菜品動線的盡頭,服務員輸入菜品,顧客出示付款碼即可。

    在十八汆等品牌,它甚至連人工輸入菜品都省了,顧客自己拿菜后系統直接識別,從選餐到用餐,顧客基本可以與服務員零接觸。服務員這一人工的價值在于:當顧客不明所以的時候,他們能充當一個指示的作用,相當于10086的人工座席,只要顧客需要,人工隨時都在。

    在這一模式下,服務有服務的自主性價值,人也有人的自主性價值,人和服務是相對獨立的。

    2)、服務與人這兩大必備要素的相輔相成,構成了餐廳體驗的一大競爭優勢  

    在王品等高端餐廳,其收費項目就有一個1%-15%的服務費,在這類餐廳,服務幾乎全由專業的服務員完成,實現的是從心到心、從眼到眼、從術到術的主客需求鏈接。

    包括海底撈也是如此,這類人與服務統一、由人來實現、由服務來代名的餐廳,其中人與服務都是必備要素,該模式講究的是人與服務的相輔相成。以海底撈為例,如果顧客只是說了一句想吃西瓜,即使餐廳的西瓜已經沽清,服務員如果不忙,他們甚至會出去給顧客買一個西瓜。

    但在其它餐廳,顧客說想吃西瓜,其得到的回答可能是“抱歉,我們沒有賣”。

    再比如說,如果顧客喝了酒,優質的餐廳甚至會提醒顧客聯系代駕,或者幫忙聯系代駕,而不是說“抱歉,我們沒有這個培訓”。

    這個打破根本的能力,就構成了餐廳服務的一大競爭優勢。

    3)、談服務與人這兩大要素的三大時代躍遷  

    到此,筷玩思維今天的這篇文章就可以做總結性表述了,服務員和服務一詞是現代性詞匯,200年以前的“服務員”叫店小二,店小二的背后是店老大(店主/老板)。

    店小二是一個統呼,因為早前的普通人大多沒有能力讀書,不讀書也就沒有名字,所以做服務的人統用小二代替。

    到了當代,自從服務、服務員一詞被定義后,這意味著人的自由,服務員背后站著的再也不是店老大,而是同屬打工人的管理者,店小二沒有拒絕或辭職的機會,但服務員有這個自由,由于作為服務的人這一客體的自由度與時代背景發生了本質上的變化,這才導致餐飲業等服務行業到了近期需要確立“服務”二字,這是時代變化關于服務范疇的其一。

    從確立服務這一概念,再結合現代管理學(19世紀的產物,起源于科學管理概念的落地),后期就逐漸確立了系列服務標準,這是時代變化關于服務范疇的其二。

    最后是從服務標準與系列服務工具的結合,這就可見時代變化關于服務范疇的其三。

    上述這三大變化的統述也是本文篇首的深意,更是餐飲業近些年一直發展與探索的一大源點,那么,餐飲業能不能實現無人化餐廳?答案必然是可以的,但可以實現并不意味著它有落地的價值,起碼它與當下的文化實際所不容。

    結語  

    縱觀餐飲業近三十多年的發展,似乎也正是看到那些給了高昂學費且已然壯烈退場的探索者們的實際經驗,海底撈們才明確了自我的路徑,即使可以實現無人化,但依然堅守以人做服務這一核心設定,且持續探索如何為顧客實現更個性化的體驗式服務。

    比如海底撈新科技門店利用科技工具減少人工在后廚繁重、重復性的工作,以讓更多員工走向前堂,使其專注于前堂服務,更好地關注顧客需求。

    我們可以明確的是,行業的發展永無終局、時代在持續變化,餐飲業關于人的范疇、關于服務的范疇的變化不會止步于此,時代的波紋持續向前,它表面風平浪靜,實則暗流涌動,第四個關于服務變化的范疇將如何呈現?這也是海底撈等品牌們應持續探索的事兒。

    餐飲業在當下依然需要人工來服務,服務這一主體也依然需要人來鎮場子,但明顯可見,作為服務這一主體的“人”的價值已悄悄邊緣化,麥當勞就是一個明顯的案例,而它何時將邁出最為大膽且前沿的那一步,這不是餐廳所決定的,也不僅是技術所決定的,而是市場文化需求及背景所決定的。

    我們展望且期待這一時刻。但在當下,餐飲人仍需謹記,無人依然是餐廳不能觸碰的一道紅線。

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